Las personas deciden sobre las formas organizacionales, pero luego las organizaciones determinan las relaciones entre las personas. ¿No deberíamos pensar qué formas organizativas pueden generar una sociedad más solidaria?
Este año será el despegue del FONDES. A través de esta nueva línea de financiamiento, el gobierno apuesta no sólo a incrementar la producción y a generar nuevos puestos de trabajo, sino a crear células de economía solidaria, donde las relaciones entre las personas primen sobre el capital.
En esta nota intentaré introducir un tema que creo vale la pena discutir: ¿cuáles pueden ser las estructuras organizacionales más hábiles para propiciar un cambio cultural partiendo de estos emprendimientos?
Cuando en la Revolución Industrial se hicieron habituales los grandes centros fabriles, no sólo significó un cambio en las formas de producción y de acumulación capitalista; también se formaba una cultura, entendiendo por cultura aquellos lentes a través de los cuales vemos la realidad, logrando que aceptemos algunas cosas como normales y obvias, en contraposición con otras que serán las “extrañas al orden natural”.
Así el modelo de estructura organizacional piramidal, los procesos y procedimientos, las escalas jerárquicas, fueron funcionales a un disciplinamiento necesario para el modelo de sociedad que permitiría construir la sociedad capitalista actual. Esa forma de funcionamiento se reprodujo en casi todos los ámbitos de nuestras vidas. Si tuviéramos que hacer una representación gráfica simplificada de este tipo de estructura sería más o menos así:
Las principales características son la concentración de las funciones de decisión, control y dirección en manos de un número reducido de personas, mientras que a las mayorías les corresponde los niveles operativos: son los que ejecutan, aportan información para la toma de decisiones, son controlados y dirigidos.
Esta forma de funcionamiento que parece tener una justificación plausible desde el punto de vista de los dueños del capital (concentrar el “pienso” y los medios de producción en unas pocas y determinadas cabezas), debiera no ser funcional a la situación en que la propiedad de los medios de producción y el trabajo pertenecen a un colectivo de personas en términos de igualdad.
Cuando la estructura piramidal se aplica a otras actividades por fuera de la empresarial capitalista, adquiere algunas otras características que podrían verse como “medidas mitigatorias” a la forma de funcionamiento más rígidamente piramidal. Es así que cooperativas, sindicatos, organizaciones políticas, etc. colocan en las asambleas generales (u otra instancia similar) la capacidad última de decisión, y la cúpula directiva se elige en forma democrática entre sus socios o adherentes, y en general se les llama dirección ejecutiva.
De alguna forma se pretende que la pirámide funcione en forma invertida.
Ahora bien, todo aquél que haya participado activamente en alguna organización colectiva, reconocerá alguna de las siguientes patologías de funcionamiento, (entre muchas que se podrían mencionar): la repetición a lo largo del tiempo de un grupo reducido de personas en los cargos de dirección, la participación dispar en las responsabilidades, la circulación deficiente de la información, … y así podríamos seguir. En la realidad muchas veces se termina borrando con el codo, las reglas de juego que se han escrito con la mano en los estatutos, y que llenan los discursos de todos los días.
Es que, si en tantos ámbitos y durante tantas generaciones nos han disciplinado para admitir como normal que algunos mandan y otros obedecen, que algunos son dueños de la información y de las decisiones, y otros son espectadores; lo extraordinario sería que las personas actuaran en forma radicalmente diferente, por la simple introducción de medidas mitigatorias, tal como señalábamos más arriba.
¿Alguna propuesta? Quiero dejar claro desde ya lo obvio, no creo que haya recetas mágicas, pero sí algunas ideas para explorar, y fundamentalmente algunas experiencias aparentemente exitosas que funcionan hoy en el mundo real, voy a remitirme a algunos datos sobre el Grupo NER en el País Vasco, con buen desempeño en lo económico, en el medio de la brutal crisis que vive Europa.
Este grupo de empresas aplican un elenco de nuevas prácticas para relacionarse entre las personas a la interna de la empresa; y como grupo de empresas que actúan en conjunto, al insertarse en el mercado, El cambio cultural es la piedra fundamental de la experiencia. (ver recuadro).
Si tuviéramos que representar gráficamente el esquema de organización que existe en las empresas del Grupo NER, sería algo así: 
Rescatamos dos características de esta forma de organización como habilitadores principales: que las células de trabajo se conforman por grupos de iguales y que exista circulación irrestricta de la información.
La vinculación intra y extra empresa en forma de red, daría para varios párrafos más de análisis.
Volviendo al punto de arranque: si queremos que los emprendimientos que viabilice el FONDES sea semillero de una nueva economía, también hay que innovar en lo organizativo.
«Locura es seguir haciendo lo mismo y esperar resultados diferentes».
NER: Condiciones que construyen organizaciones diferentes
Condiciones de inicio: La metodología de trabajo se instrumenta si al menos el 85% de los trabajadores ha dado su aprobación en asamblea. No importa que tan decididos estén los propietarios o directores. Si la gente no quiere, no va.
Condiciones económicas: Las escalas salariales se reducen a cuatro, por encima del salario cada trabajador obtiene un reparto del 30% de los beneficios. También puede que en asamblea se decida la reducción de salarios a fin de salvar situaciones económicas críticas.
Condiciones Laborales: Se acaba el rol de supervisor, el NER sostiene que todo el mundo sabe cuál es la tarea que le toca hacer, y como el sistema se basa en la confianza y el logro de resultados, no hace falta que haya alguien mirando que se cumpla el trabajo.
No se marca más tarjeta, pero tampoco se paga horas extras, se planifica el trabajo, si es necesario agregar más horas de trabajo, se asume entre todos. No se cubren picos de trabajo con trabajadores eventuales, la estabilidad laboral es uno de los valores a sostener.
Relacionamiento interno: Transparencia en la información, las reuniones se realizan a puertas abiertas. Los datos de gestión y económicos son conocidos en tiempo real, en tales términos que cualquier trabajador pueda comprenderlos. Es un elemento esencial para cimentar la confianza, cada trabajador sabe donde está yendo a parar su esfuerzo y cómo va la situación de la empresa.
Las divisiones funcionales de trabajo se realizan por grupo, donde cada uno de los integrantes del mismo es capaz de asumir la tarea de cualquier otro integrante del grupo.
Se realizan jornadas de intercambio y recreación en conjunto con la familia, ya que una experiencia que va a contrapelo del “sentido común” del sistema capitalista necesita reforzar la confianza constantemente, quienes trabajan en estas empresas reciben de continuo la presión externa de los amigos, o la familia, que cuestionan si aquellos que aportan su trabajo a esta experiencia, no estarán siendo engañados o utilizados por sus compañeros de trabajo.
Relacionamiento inter empresas y su entorno: cada empresa aporta en efectivo y en horas de trabajo a las actividades que emprenden en conjunto como Grupo. Por ejemplo negocian en conjunto las condiciones de servicios financieros con los bancos, o las tarifas por servicios o bienes, de modo que todas las empresas del Grupo se benefician de lo que logren negociar en conjunto.
En el entendido que el cambio cultural deberá extenderse como una “mancha de aceite” los integrantes del Grupo realizan charlas con escolares, y también se estudia una aplicación práctica de la metodología del Grupo Ner como parte de la Maestría de Gestión de la Innovación y el Conocimiento de la Universidad del País Vasco.
Por: Alicia Araujo
